章华说

如果我们把一个企业比作一个智能机器人,一些企业通过领导者的巧合组织了一个框架和基本功能。社会上有许多这样的机器人,功能相似。在大量新的替换机器人出现之前,它们仍然可以使用,但是它们只是被缓慢地替换。

这就是所谓的小企业,缺乏灵魂和进化能力,正慢慢面临灭绝。

和成功的企业一样,各不相同!

虽然企业成功的原因是不可复制的,但其品牌个性、发展空间和团队能力都来自企业的知识管理。以下,享受:

作者:胡浩

资料来源:废话(id: hutaling)

在各行各业,企业的数量就像过河的鲫鱼。让我们深深记住的是,无论它至今辉煌还是衰落,它都是如此不同。

今天触发胡夫文章的一个来源是一个朋友不久前的一句随意评论:“我们周围的圈子每年有数亿家企业,但几乎没有大企业这样的东西。几乎是一样的。”

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为什么不呢?

如果我们把一个企业比作一个智能机器人,一些企业通过领导者的巧合组织了一个框架和基本功能。社会上有许多这样的机器人,功能相似。在大量新的替换机器人出现之前,它们仍然可以使用,但是它们只是被缓慢地替换。

这就是所谓的小企业,缺乏灵魂和进化能力,正慢慢面临灭绝。

和成功的企业一样,各不相同!

胡夫认为,虽然企业成功的原因无法复制,但他们的品牌个性、发展空间和团队能力都来自企业的知识管理。

每个人的知识体系不同,他的行为和偏好自然也不同。企业也是如此。他们是否有知识管理反映了个人能力是否转化为组织能力。

我们可以有以下大胆的推测:

拥有100名医生的企业可能不具备100名医生的知识。

如果一群员工的智商为120或更高,企业如果想测量他们的智商,他们的得分通常远低于120。

在一个没有知识管理的企业里,员工只有在进入后才会感到不断的努力,所以无论他们受到什么样的待遇,都只能称之为销售“劳动力”。

企业知识管理有许多定义,胡夫个人喜欢两种说法:

美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉普罗(Carl frappuolo)表示,“知识管理是利用集体智慧来提高适应和创新的能力”。

托马斯·达文波特(t.h.davenport)指出:“知识管理真正重要的方面分为两个重要类别:知识创造和知识利用。”

胡夫认为,企业中的知识管理与个人学习非常相似。一群受过相同教育的人进入社会后,他们已经发展了几年,差别很大。

我们的研究发现,不同之处在于是否有一套自己的开发系统,即获取知识和应用知识的系统。

你现在拥有的知识水平并不重要,关键是你将如何管理你已经获得或将要获得的知识,并有效地将其应用与你自己的发展方向相结合。

许多国内企业已经对培训给予了足够的重视,但他们还没有真正开始重视知识管理。让我们来看看历史调查和分析:

> > > >财富500强公司由于未能有效共享信息,每年损失315亿美元。

> > >根据安永会计师事务所自己提供的信息,从1993年到2002年实施知识管理的10年间,安永在知识管理方面投入了5亿美元,收入增长了600%(员工人数仅增长了350%),人均收入超过竞争对手20%。该公司在世界上有11万名员工,他们的知识可以共享。一个人将有110,000个知识系统来帮助他面对任务。安永的知识管理将向需要的人提供适当的信息,并将各种知识(包括信息和材料)放在适当的地方。

即使你不想成为一个不同的企业,你也肯定不想消亡。让我们看看一些研究信息:

1970年,世界500强公司中有五分之四已经消失。

美国只有10%的高科技企业的寿命超过5年。

世界上大型企业的平均寿命只有40年。

所有这些信息的背后都反映了企业组织知识管理和知识创新能力的重要性。

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通过多年的管理实践和研究,胡夫将企业的知识管理分为以下三个阶段:

第一阶段,借款阶段

企业成立之初,创始人或创业团队的知识水平处于领先地位,无论所涉及的行业是否与过去有关,现有的知识体系都会被借用,有些企业会在强有力的领导者的领导下迅速起步。

然而,企业的业务发展可能每天都面临前所未有的情况。借钱是最省力的,尤其是你已经有的,但是老胡为什么说“借”?

因为它不可能永远有效,沉溺于过去的成功经验以及思考和获取信息的方式会停止你的业务。

胡夫已经接触了许多没有停下脚步的商界领袖。他们最喜欢的口头禅是:“那一年……”,他们最喜欢用来教育新员工或新一代员工的话是:“那一年我们遭受了苦难……”。

请记住,如果你借得太多,你还是会还的,你借的东西可能不适合现在和将来!

第二阶段是集成和归档

经过初步发展和企业相对稳定的市场和人才队伍,他们已经有了一定的行业经验和自己的管理经验。创始团队之外的人才开始不断发挥作用。来自不同背景和行业的知识开始在企业中涌现、冲突、稳定和发挥作用。

在这一阶段,企业知识管理主要面临两项任务,一是如何整合其成员的不同知识系统,二是如何将工作过程中出现的、发展目标结合企业实际需求所要求的知识进行归档,即固化。这包括经验、工具、案例、流程等。并逐渐应用于人才培养和发展。

经过这一阶段,企业获得了一定水平的知识,并有了一套适合自己的知识应用方法。下一步是如何处理具有更高开发要求的知识管理。

第三阶段,独特的知识管理阶段

企业的发展,尤其是知识管理,往往以循环的形式螺旋上升。

现阶段,企业将面临战略变革、业务流程优化、跨区域发展、并购重组等挑战。知识管理将被赋予独特的特征。无论谁加入企业,或者企业发展中吸收了什么新知识,如管理理念、新技术、研发系统、生产系统、信息系统等。,将变得高效和统一,只为企业服务,而不是一套常识!

在这样一个系统下,来自各个方向的知识点被聚集在一起,被提取和优化,并不断地输出到各个位置的个人。在实际应用中,它们被动态地细化和标准化,并再次输出。这个过程包含几个关键词:发展、开放、细化、标准化和产出。

总的来说,目前我国企业呈现出金字塔结构,在这三个阶段接近631家:

60%以上的企业仍处于第一阶段,这是生死更替最频繁的阶段,平均寿命不到7年。

30%甚至更少的企业处于第二阶段,这些企业往往是新兴产业、黑马或从家族企业和普通合伙企业中生存下来的企业的代表,追求发展并下定决心进行科学管理。

这样的企业有一些忠诚的老人才,并吸引了相当成熟的人才。他们能否在这一阶段生存取决于领导者是否有明确的战略思想,并围绕他们整合不同的知识体系,初步形成自己的知识体系,包括战略、文化、价值观、流程、系统和知识共享。

在这样一个企业中,应该注意一些看似微弱的声音,比如:“在我曾经所在的企业中,情况并非如此……”“这就是我们曾经做的……”

在第三阶段,10%以下的企业已经成为普通人眼中的行业领导者和名牌企业。它们看起来都很有特色,让许多小企业望而却步。

世界500强企业中有一半以上建立了知识管理系统,实施了知识管理方法,确实取得了显著效益。

微软、IBM和菲利普等著名公司也设立了首席知识官(cko),其中一些被称为“知识经理”、“学习经理”或“智力资本经理”。他们专门领导企业知识管理。它们的职能是创造、使用、保存和转让知识,并利用知识生产和消费的可持续性来实现企业的可持续发展。

中国没有多少人达到第三阶段,如华为、联想、海尔、阿里巴巴和招商银行。虽然这些企业似乎有自己的成功诀窍,如研发能力、渠道管理、商学院建设、服务体系、创新模式等。,不管经济是好是坏,它们看起来像泰山一样稳定,但最终它们都有一个独特的知识管理系统,无法复制,这与其他系统不同。

资料来源:废话(id: hutaling)

“扩展阅读”

知识管理如何改变商业模式

建议:为企业知识管理过程提供战略路线图和切实有效的建议。这本书附有埃森哲、康菲石油公司、弗雷斯特、ibm、麻省理工学院、巴西石油公司、斯伦贝谢公司和美国国务院的真实案例。

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